Oyster verkennen: hoe het bedrijf zijn weg terug naar winst vond

Sinds de oprichting heeft MIN twee nieuwsflitsen verstuurd. De ene was toen SIBS en de Ocean Village Boat Show uren voor opening werden geannuleerd, de andere was toen Oyster Marine ging in liquidatie.

Slechts een paar maanden later, met een maritieme industrie die nog steeds wankelde van de gevolgen en een overtollig personeelsbestand, werd het bedrijf gekocht door Richard Hadida. Becky Bridgen vergezelde hem om de deuren op de eerste dag te openen, nu chief financial officer en plaatsvervangend CEO.

OesterDe laatste financiële rapporten zijn een verhaal op zich. Het bedrijf maakte in het laatste kwartaal weer winst met een extreem positieve voorspelling voor aanhoudende winsten. In het verhaal van wedergeboorte en succes is Oyster nu actief bezig met het werven van een indrukwekkende 25 leerlingen om zo snel mogelijk te starten. Maar het was niet eenvoudig om daar te komen.

"Onze directe uitdaging waren de 15 half afgebouwde boten die moesten worden voltooid", zegt Bridgen over 2018. "We hadden geen personeel, slechts een handvol mensen om de stroom aan de gang te houden. En het gieterijbedrijf dat door Oyster Marine werd gebruikt, was ook in administratie genomen, dus we werden geconfronteerd met een bedrijf dat niet in staat was om rompen te vormen.”

Maar het Oyster-team gaf onverschrokken nieuwe contracten uit en begon het personeel weer op te bouwen om de boten die al in aanbouw waren af ​​te werken. Terwijl dit aan de gang was, moest Oyster ook vragen stellen over de? structurele componenten naar bed, en als zodanig geïnvesteerd in aanzienlijk beheer van kwaliteitsnormen en het verkrijgen van de allerbelangrijkste Lloyds-certificering om geruststelling te bieden.

Ongeveer 450 mensen werden ontslagen door Oyster Marine. Bridgen zegt dat de overgrote meerderheid aanvankelijk werd teruggetrokken om de boten in de baaien te voltooien.

"Het personeel was erg geschrokken", zegt ze. “Geen van hen had ook maar enig idee dat het bedrijf in de problemen zat. Het kwam voor hen als een enorme schok. Het heeft tijd gekost om het vertrouwen van het team op te bouwen, vooral met lege velden toen ze terug begonnen. ”

Dat team bestaat nu uit lamineermachines en een composietteam, dat werd opgericht toen het gieten in-house werd gebracht, nog eens 40 plus mensen.

"We moeten nog steeds de zekerheid bieden dat we mensen aannemen om te behouden", zegt ze. “Er is nog steeds nervositeit, vooral nu Covid voor onzekerheid zorgt. Ik krijg mensen op de werkvloer die me vragen wat de 10-jarenstrategie voor Oyster is. Ons personeel is echt gepassioneerd.”

Bridgen schat dat ongeveer 60% van het personeelsbestand ex-Oyster Marine is.

“We hebben nu ruim 400 medewerkers, over een jaar zijn dat er meer dan 500”, zegt ze.

Die groei in aantallen getuigt van het huidige sterke orderboek.

"Modellen worden momenteel voornamelijk in het VK verkocht", zegt Bridgen, "maar de laatste paar maanden is er een stijging te zien vanuit de VS. Er kwam een ​​einde aan de fiscale prikkels om gebruikte boten te kopen. We hebben duidelijke interesse gezien in de 495, het is het kleinere uiteinde van ons assortiment dat een afspiegeling is van de toegangsvereisten voor Amerikaanse watersporters tot havens.”

Bridgen is ook van mening dat de bestellingen van Oyster, zoals veel botenbouwers, profiteren van de pandemie.

"Covid heeft de houding van mensen veranderd", zegt ze. “Mensen willen buiten actiever zijn – dat zal de verschuiving tussen zeil- en motorboten leiden. Mensen willen weer iets spannends doen. We zijn goed gepositioneerd om dat te realiseren.”

Maar het duurde zes maanden voordat Oyster een nieuwe opdracht voor een jacht kreeg.

"Het tekenen van het eerste contract was echt ontroerend", zegt Bridgen, "net als de oplevering van de eerste nieuw gebouwde boot."

Dat zou niet mogelijk zijn geweest zonder de wederopbouw van het personeelsbestand.

"Toen we aankwamen, klonk er een toeter voor het begin en het einde van de werkdag", zegt Bridgen. "Het was erg aangrijpend zonder personeel daar."

De toeter was een van de eerste dingen die ging en sindsdien, mede geholpen door de Covid-dynamiek die de werkroutines van alle bedrijven op zijn kop heeft gezet, oefent Oyster flexibiliteit om zijn productievorm te doorbreken.

"Voor een productiebedrijf zijn we hard aan het kijken hoe we flexibiliteit in ons proces hebben", zegt Bridgen. “Covid heeft geholpen. We zijn overgegaan op gespreide starttijden voor de hele crew - wat nu helpt bij bijvoorbeeld de balans tussen werk en privéleven, zoals kinderopvang.

“Mensen kunnen beginnen om 6, 7 of 8 uur of wat er ook wordt afgesproken. Dat houden we in stand.

“Ook voor medewerkers die al heel lang bij Oyster werken wordt flexibel werken aangeboden”, zegt Bridgen, “zoals drie dagen per week werken.”

Nu is het bedrijf op zoek naar 25 leerlingen om dit jaar te beginnen, bovenop de 17 die het al heeft.

"Ik ben bij Oyster gaan werken om vaardigheden voor jonge mensen op te bouwen", zegt Bridgen. “We hebben een nationale maritieme industrie met een vergrijzend personeelsbestand. We zullen vaardigheden verliezen als we er niets aan doen. We moeten vaardigheden en leiders ontwikkelen voor de toekomst en leerlingen ontwikkelen om de managers van morgen te zijn - om te zien dat er een lange termijn carrière in de maritieme handel is.”

Om hierbij te helpen heeft het bedrijf de Oyster Yacht Apprenticeship Academy opgericht met sterke banden met hogescholen in Southampton en Wroxham (de productielocaties) en heeft het trainingsmateriaal ontworpen om aan de schema's te voldoen. Naast het echte vakmanschap omvat de training ook zachtere vaardigheden om aan te werken gedurende de hele periode van de leertijd, bijvoorbeeld tijdmanagement, planning en interpersoonlijke vaardigheden (zoals feedback geven en ontvangen).

De stages worden serieus genomen. Bridgen zegt dat het huidige personeel dat de pensioengerechtigde leeftijd nadert - of ex-personeel dat met pensioen is gegaan - wordt gebruikt als mentor voor leerlingen in specifieke ambachtsgebieden om ervoor te zorgen dat de verbetering continu is en dat het jongere team niet aan het wankelen wordt gebracht.

“We moeten eraan werken, anders gaan leerlingen drie of vier jaar trainen en vertrekken. We willen dat ze het gevoel hebben dat ze hierdoor kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen en hier kunnen blijven”, zegt ze.

“Britse productie is moeilijk. We hebben een natie van callcentermedewerkers opgebouwd. Mensen zijn goed met hun handen, dat erfgoed gaat verloren, wij willen ervoor zorgen dat legacy blijft.”