Jemma Lampkin van AkzoNobel over leiderschap, talentmanagement en DEI
Jemma Lampkin, mondiaal commercieel directeur bij AkzoNobel.
Jemma Lampkin vierde onlangs haar tienjarig jubileum bij AkzoNobel. Oorspronkelijk afkomstig uit New York, woont ze momenteel in Amsterdam als wereldwijd commercieel directeur voor jachtcoatings bij het bedrijf.
Zij kwam voor het eerst op MIN's radar toen ze sprak op Metstrade over AI en hoe zij het had gebruikt om de resultaten van een enquête onder werknemers te analyseren (AI verzamelde in een oogwenk thema's van 30,000 mensen) en voegde daar haar ideeën aan toe over hoe leiderschap eruit zou moeten zien.
Hier zit ze met MIN om gedetailleerd te beschrijven hoe AkzoNobel de talenten van haar medewerkers uitdaagt, wat de huidige bedreigingen voor diversiteit zijn en hoe het is om als vrouw in de maritieme sector te werken.
"AkzoNobel is een bedrijf dat samenwerkt", zegt Lampkin. "Samenwerking en samenwerken zijn onze kernkwaliteiten. Dat zijn gedragingen die al heel lang bij het bedrijf horen.
“In de jachtsector [de divisie waar ze momenteel werkt] willen we mensen vooruithelpen en waar mogelijk het goede voorbeeld geven. We willen mensen een boeiende en inspirerende werkplek bieden.”
In tegenstelling tot sommigen kan Lampkin wel ontcijferen wat ze met bovenstaande uitspraken bedoelt, maar ze benadrukt wel dat ze haar persoonlijke mening geeft en niet namens het bedrijf als geheel.
Een op sterke punten gebaseerde aanpak voor het ontwikkelen van managementtalent in de maritieme wereld
Lampkin zegt dat ze binnen haar team een op sterke punten gebaseerde aanpak hanteert. Dat betekent dat ze StrengthsFinder gebruikt, een talenttesttool van Gallup (nu CliftonStrengths)Andere leiders hebben misschien andere platforms die ze prefereren, zoals Insights Discovery, DISC, enzovoort, zegt ze. "Verschillende teams kunnen zich op een unieke reis bevinden – het is beter om de juiste tool voor het team te kiezen in plaats van een tool te forceren."
Haar filosofie is dat het niet erg productief is om tijd te besteden aan het proberen om iemands zwakheden te verhelpen. Het is beter om uit te zoeken waar iemand goed in is.
Het is productiever en boeiender om je echt te concentreren op je natuurlijke sterke punten. En om die actiever in je werk te gebruiken om iets te doen waar je echt goed in bent, in plaats van tijd te besteden aan iets waar je niet goed in bent.
Als leider ligt de focus dan op het vinden van mogelijkheden voor mensen om hun sterke punten te benutten. Lampkin zegt dat het aan alle leiders is om groei en ontwikkeling te creëren.
Je moet creatief denken om kansen te vinden of medewerkers te motiveren om een andere functie te kiezen, internationaal te verhuizen of naar een andere business unit te gaan. Als leider is het belangrijk om te letten op hoe je nieuwe kansen voor je team vindt en hen aanmoedigt om risico's te nemen.
Met technieken als StrengthsFinder kunt u gemakkelijker mensen vinden die dezelfde sterke punten hebben, zodat u met hen kunt samenwerken.
"In ons managementteam zijn de StrengthsFinder-resultaten van iedereen transparant", zegt ze.
Lampkin maakt ook gebruik van een externe StrengthsFinder-coach, zodat het team hun individuele resultaten kan bespreken en onderzoeken. "Het team heeft geen keus, het is een verplichte actie tijdens het proces."
Het helpt mensen ook om meer zichzelf te worden, iets waar Lampkin een groot voorstander van is.
"Wij zijn veel op het werk, kun jij dan jezelf zijn?", vraagt ze.
Mensen moeten betrokken zijn bij wat ze doen en echt zichzelf kunnen zijn op het werk. Ze moeten hun persoonlijkheid volledig inzetten in wat ze doen. Is het uitdagend, leuk en heb je plezier in wat je doet?
AkzoNobel hanteert verschillende aspecten van talentmanagement. Het hanteert een talentfilosofie en een reeks processen/tools, waaronder talentbeoordelingen, opvolgingsplanning en ontwikkelingsplanning. Dit omvat alles van talentidentificatie (zoals het vinden van opkomende leiders) tot talentondersteuning (bijvoorbeeld mentoring).
"Het talentmanagementprogramma kijkt naar welke middelen het talent nodig heeft om zich te ontwikkelen en naar welke kansen ze op zoek zijn. De behoeften zijn heel verschillend en het is belangrijk om ze op individueel niveau te begrijpen", zegt ze.
Het bedrijf heeft ook een afstudeerprogramma, ontworpen om afgestudeerden in de techniek een leidinggevende rol te geven in de geïntegreerde toeleveringsketen en pas afgestudeerden een commerciële functie. De opleiding duurt 18 tot 30 maanden en draait om rouleren tussen afdelingen. Het biedt training on-the-job, mentoring en mogelijkheden om aan diverse opdrachten te werken.
Maar achter dit alles, MIN Lezers weten vast en zeker dat het bedrijf personeel ontslaat.
"AkzoNobel moest de complexiteit verminderen, met name in haar functionele rollen, om slanker en wendbaarder te worden", merkt Lampkin op. "We streven ernaar om ons personeelsbestand wereldwijd met 2,200 medewerkers te verminderen. De consultaties met de ondernemingsraad lopen voor op schema en we streven ernaar de herstructurering eind 2025 af te ronden."
Anti-DEI-sentiment verandert niets
AkzoNobel is wereldwijd bezig met interne processen, maar een aanzienlijk deel van de activiteiten vindt plaats in Noord-Amerika (het regionale hoofdkantoor in Nashville, Tennessee, telt 3,200 medewerkers op meer dan 30 productielocaties, technologische laboratoria en bedrijfskantoren). Alles wat daar gebeurt, gebeurt onder de schaduw van het besluit van de Amerikaanse overheid om DEI af te schaffen.
DEI staat voor diversiteit, gelijkheid en inclusie. Dat is een raamwerk voor het bevorderen van eerlijke behandeling en participatie voor iedereen. En het is een van de honderden stokpaardjes van Trump.
Simpel gezegd is DEI een strategie om gelijke kansen te creëren voor groepen mensen die onterecht benadeeld zijn, en omvat zaken als het inzetten van bredere outreach- en wervingsmaatregelen en het invoeren van beleid dat zich alleen richt op noodzakelijke vaardigheden en kwalificaties. Er is een interessante uitleg over wat DEI is en de reactie van de huidige presidentskandidaat door de Leadership Conference on Civil and Human Rights (met name het gebruik van uitvoerende bevelen, die Trump dagelijks uitbraakt). Houdingen zoals het verwateren van rechten of het schrappen van elke vermelding van DEI en gender van de websites van de Amerikaanse overheid sluipen op een sluwe manier in het bredere geweten. Bedrijven zoals IBM, John Deere, Pepsi en JP Morgan Chase zijn allemaal aangehaald door Forbes in zijn deprimerende tijdlijn van bedrijven die hun beleid terugdraaien.
Maar voor Lampkin verandert er niets.
Ik geloof er sterk in om iedereen kansen te geven, mensen te ontwikkelen en hen te helpen nieuwe uitdagingen te vinden, en me ook bewust te zijn van de diversiteitsverschillen die we hebben. Persoonlijk ben ik teleurgesteld over sommige dingen die ik extern zie gebeuren, maar dat verandert niets aan mijn persoonlijke verantwoordelijkheid ten opzichte van anderen binnen het bedrijf, of ten opzichte van mezelf als vrouw in de sector. Voor mijn persoonlijke rol, voor wat ik doe en hoe ik leiding geef, verandert het niets.
Een recente advertentie voor een functie als fabrieksondersteunend chemicus luidt:: '… we trainen en onderwijzen over de implicaties van onze onbewuste vooroordelen, zodat onze TA's en hiring managers zich hiervan bewust zijn en waar nodig corrigerende maatregelen nemen. Binnen onze organisatie worden alle gekwalificeerde sollicitanten in aanmerking genomen voor een baan, ongeacht ras, huidskleur, religie, geslacht, seksuele geaardheid, genderidentiteit, nationale afkomst, leeftijd of handicap.'
De maritieme industrie kan voor buitenstaanders gesloten zijn
Lampkin is altijd open geweest over de moeilijkheden die ze ondervond toen ze de maritieme sector betrad. Ze beschrijft twee hoofdthema's.
De branche kan erg gesloten zijn voor buitenstaanders. Ik was er echt niet op voorbereid hoe moeilijk het zou zijn om mensen in de branche zover te krijgen dat ze me serieus namen, omdat ik van buiten de branche kwam.
Nu geeft ze er een draai aan. "Ik probeer altijd de positieve kant te zien en uit te gaan van positieve intenties. Mensen in de maritieme sector zijn erg beschermend over de sector omdat ze erom geven en er heel veel van houden. Dus soms wordt terughoudendheid of aarzeling tegenover buitenstaanders ingegeven door de zorg en bescherming die mensen ervoor voelen," zegt ze.
"Dan is er natuurlijk nog de genderkwestie." Dat was vanaf dag één in de maritieme sector een uitdaging voor haar. "In het begin was het echt heel erg. Mensen zeiden echt schandalige dingen tegen me, vreemde dingen. Zoals hoe ik aan de baan kwam en over mijn uiterlijk. Het gebeurt nog steeds."
Ik was echt verrast, want ik kwam uit de luchtvaart, een sector die gedomineerd werd door mannen. En ik had in Azië gewerkt, waar ik vaak de enige vrouw in de kamer was. Maar een verschil in geslacht leek in de jacht- en maritieme sector een heel andere reactie op te roepen. Dat verraste me echt, en die verbazing was waarschijnlijk de reden dat het nog ongemakkelijker voelde.
Ze heeft geen positieve kijk op de genderkwestie, maar het is een van de factoren die Lampkin onderzocht in het laatste werknemerstevredenheidsonderzoek (dat jaarlijks plaatsvindt). Ze zegt dat er verschillen zijn in hoe mannen en vrouwen over AkzoNobel als werkgever denken. Maar onderzoek alleen is niet genoeg.
Bedrijven moeten betekenis en inzichten uit data kunnen halen. En dan: "Het is aan jou als leider en als team om iets met de resultaten te doen."
De meest effectieve implementatie is wanneer teams zelf eigenaarschap nemen over de data. Het wordt onderdeel van de actieplanning – factoren om aan te werken. Het is een hulpmiddel, maar je moet er iets mee doen.
Ze geeft als voorbeeld toen ze bij de Yacht-divisie van AkzoNobel ging werken, in een tijd waarin de wereld net uit de COVID-lockdowns kwam.
Er waren veel reis- en kostenbeperkingen. Mensen waren al heel lang niet meer fysiek bij elkaar geweest. Dat jaar was een van de thema's het gebrek aan persoonlijk contact. Het was heel eenvoudig om de komende jaren prioriteit te geven aan grotere bijeenkomsten, mensen weer bij elkaar brengen, teambuilding. Het klinkt eenvoudig, maar is het zo makkelijk om te luisteren, te begrijpen en te reageren? (Tijdens de covidperiode leerde Lampkin piano spelen. Ze is nu bezig met Chopin en heeft onlangs haar studie afgerond. Regendruppel Prelude en nu beginnen Nocturne in g mineur.)
Passie kanaliseren in proactieve doelen
Een andere belangrijke leiderschapstechniek die ze aanbeveelt, is meer van jezelf laten zien en kwetsbaar zijn. "Over het algemeen willen de meeste mensen niet voor een robot werken; ze willen met een mens én een mens werken. Als leider sta je onder grote druk om de schijn op te houden en je terughoudend op te stellen. Ik denk dat het steeds belangrijker wordt om meer van jezelf te laten zien."
Dit is van belang ongeacht of het bedrijf 20 of 20,000 mensen in dienst heeft.
"Ik denk niet dat het zoveel verschilt. Operationeel gezien wel, maar hoe je handelt en hoe je met je medewerkers omgaat, zou niet zoveel moeten verschillen. Je wilt mensen helpen zich te engageren en te groeien.
Zichtbaarheid is echt belangrijk als leider, [medewerkers] zien jou en je visie. Dat geldt of je nu 30,000 of tien mensen probeert te bereiken. Wat je ook doet [via Zoom of in de zaal], het zal verschillen, maar in de kern is het vrijwel hetzelfde.
"Wat ik echt waardeer aan onze huidige CEO, is dat als je hem vraagt waarom hij een bepaalde beslissing heeft genomen, hij dat deelt. Hij is er heel open over. Die zichtbaarheid en transparantie zijn cruciaal.
"Onze branche is zo divers, van familiebedrijven tot multinationals, maar het draait om dezelfde emotie en passie. Yacht [de huidige divisie van Lampkin] is prachtig omdat het heel emotioneel is, en varen doe je voor je plezier.
Ik denk er vaak over na hoe je die passie en emotie het beste kunt benutten. Je moet het temperen en in de juiste richting sturen. Het is aan ons allemaal om het juiste kanaal ervoor te vinden.
Laat een reactie achter